Si l'IA aplatit les organigrammes, comment va-t-on apprendre à manager ?

1. Moins de managers, des équipes plus grandes.

En octobre 2024, Gartner prédisait que d'ici fin 2026, 20 % des organisations utiliseraient l'IA pour aplatir leur structure, en supprimant plus de la moitié de leurs postes de management intermédiaire. Une prédiction n'est pas une mesure, certes, mais les mesures vont dans le même sens.

Gallup suit la taille des équipes américaines depuis 2013. Le nombre moyen de personnes rattachées à un manager est passé de 8,2 en 2013 à 10,9 en 2024, puis à 12,1 en 2025. Près de 50 % de plus en douze ans, dont plus d'une personne supplémentaire sur la seule dernière année. Gallup cite d'ailleurs explicitement les grandes entreprises tech qui suppriment des couches de management pour élargir les équipes.

Attention : la médiane, elle, reste stable, autour de 5 à 6 personnes. La moyenne grimpe parce qu'une partie des managers se retrouve avec de très grandes équipes (13 % encadrent 25 collaborateurs ou plus). Tout le monde n'est pas concerné.

Pendant ce temps, l'engagement des managers décroche. Selon le State of the Global Workplace 2026 de Gallup (141 444 actifs interrogés en 2025, dans le monde entier), 22 % des managers sont engagés, contre 27 % en 2024 et 31 % en 2022. Neuf points perdus en trois ans, dont cinq en une seule année.

Des équipes plus grandes, donc moins de managers pour le même effectif, et des managers qui vont moins bien.

2. De moins en moins de candidats.

Côté France, l'Apec publie en janvier 2026 son étude « Cadres et management ». Entre 2022 et 2025, la part des cadres non-managers qui souhaitent accéder à des responsabilités hiérarchiques passe de 42 % à 34 %. Chez les moins de 35 ans, la chute est plus nette : de 63 % à 47 %, soit 16 points.

Les raisons ne sont pas mystérieuses. 24 % des cadres se disent rebutés par la charge de travail des managers : 31 % des managers déclarent travailler 50 heures par semaine ou plus, contre 11 % des non-managers.

On peut lire ces chiffres comme une crise des vocations. On peut aussi les lire comme un calcul rationnel. Le poste grossit, se complexifie, l'engagement baisse. Refuser n'a rien d'absurde.

3. L'apprentissage "terrain" ne fonctionne plus.

Comment apprenait-on à manager ? Rarement en salle de formation. On devenait responsable d'une équipe de trois personnes, puis de six, puis de douze, avec un N+1 à portée de voix pour débriefer. Personne n'appelait ça une formation. C'en était une quand même : un simulateur grandeur nature, à enjeu réduit, où l'on pouvait rater sans casser grand-chose.

Ce modèle avait sa justification toute trouvée : le 70-20-10. 70 % de l'apprentissage viendrait du terrain, 20 % des autres, 10 % de la formation. Si vous avez lu notre premier article, vous voyez venir la suite. Clardy (2018) a remonté les sources de ce chiffre. Son verdict : l'appui empirique du « 70 % ou plus » est faible, entre citations approximatives et définitions incompatibles. Sa recommandation : abandonner la règle.

Pas de contresens pour autant. Cela ne veut pas dire que l'expérience n'apprend rien. Cela veut dire qu'on ne sait pas combien elle apprend, ni à quelles conditions. Et que le 70-20-10 servait d'alibi commode : pourquoi investir dans l'entraînement si le terrain s'en charge ?

Or l'aplatissement des organisations supprime précisément les postes qui servaient de terrains d'entraînement. Gartner le reconnaît dans la même prédiction : les parcours de mentorat et d'apprentissage risquent d'être cassés, et les plus juniors de manquer d'occasions de se développer.

Retirer des marches ne supprime pas la montée, mais ça la rend plus raide.

4. Combien de répétitions perd-on ?

Faisons le calcul. Appelons « situation à enjeu » tout ce qui fait transpirer un manager débutant : recadrer quelqu'un, arbitrer un conflit, refuser une augmentation, annoncer un changement mal accueilli, gérer un départ. Hypothèse : 2 à 3 situations de ce type par personne encadrée et par an (remplacez par votre propre estimation, le raisonnement tient). Comparons deux trajectoires : l'ancienne, avec deux ans comme responsable d'une petite équipe avant d'en prendre une grande, et la nouvelle, où l'on arrive directement à la tête de 12 personnes (la moyenne Gallup 2025). On peut compter :

• Ancienne échelle, avant la grande équipe : 2 ans × 3 à 4 personnes × 2 à 3 situations

→ 12 à 24 répétitions, à faible enjeu, avec un N+1 disponible

• Organisation aplatie, première année : 12 personnes × 2 à 3 situations

→ 24 à 36 situations, en conditions réelles, sans répétition préalable

D'où en ordre de grandeur : une vingtaine de répétitions perdues avant la prise de poste, et 24 à 36 premières fois à gérer dès la première année.

Et le N+1 qui aidait à débriefer ? Dans une organisation aplatie, il encadre lui aussi plus de monde. Il est donc moins disponible, précisément au moment où l'on en aurait le plus besoin.

La première grande équipe devient le lieu de l'apprentissage, alors qu'elle devrait en être l'aboutissement.

5. Et combien coûte l'erreur quand l'équipe grossit ?

Dans notre article sur les promotions managériales, nous avions chiffré une promotion ratée entre 90 et 160 k€ pour une équipe de 7 personnes. Reprenons un seul poste de ce calcul, la sous-performance de l'équipe pendant la période dégradée, avec les mêmes hypothèses (~55 k€ de salaire chargé, 10 à 20 % de perte de performance, 9 mois), mais avec la taille d'équipe moyenne de 2025 :

• Sous-performance de l'équipe : 12 personnes × 55 k€ × 10 à 20 % × 9 mois

→ 50 à 99 k€, contre 29 à 58 k€ pour 7 personnes

D'où, pour ce seul poste : une facture qui grimpe d'environ 70 %, mécaniquement, parce que l'équipe a grossi.

Le raisonnement est simple : les coûts qui dépendent de l'équipe augmentent avec elle. Le turnover induit, par exemple, n'a aucune raison de faire exception. Maintenant, comptez : combien de vos managers ont pris plus de dix personnes d'un coup ces deux dernières années ? Et combien d'entre eux avaient déjà mené, ne serait-ce qu'une fois, un recadrage avant d'arriver ?

6. Reconstruire volontairement ce que l'échelle offrait par accident.

Si le terrain ne forme plus, il faut entraîner autrement. Et on sait assez bien ce qui marche. La méta-analyse de Lacerenza, Reyes, Marlow, Joseph & Salas (2017) porte sur 335 échantillons indépendants de formations au leadership. Trois résultats nous intéressent ici :

• La pratique. Les programmes qui combinent information, démonstration et pratique donnent de meilleurs effets d'apprentissage que ceux qui se limitent à l'information.

• Le feedback. Les programmes avec feedback transfèrent significativement mieux le comportement au travail que ceux sans feedback.

• L'itération. Plusieurs sessions réparties dans le temps font mieux qu'une seule session massée.

C'est exactement ce que l'ancienne échelle offrait sans le dire.

Gallup ajoute un indice. Quand les salariés estiment clairement avoir reçu un feedback utile dans la semaine, environ 7 sur 10 sont engagés, quelle que soit la taille de l'équipe. Sinon, 1 sur 4. C'est une corrélation, pas une preuve de causalité. Mais elle dit ce qu'on attend désormais d'un manager de 12 personnes : 12 feedbacks utiles par semaine. Ça ne s'improvise pas, ça s'entraîne.

La réponse de Gallup, elle, est de mieux sélectionner les managers capables de tenir de grandes équipes. Nous avons expliqué dans un précédent article pourquoi la sélection plafonne : elle aide à trier, elle ne prépare personne.

C'est là que nous plaçons YouMight. Pas une conversation avec un personnage, mais une organisation simulée : une équipe de personnages, chacun avec sa mémoire, plusieurs canaux, des conséquences qui reviennent plus tard. Les situations à enjeu se rejouent, avec un feedback après chacune, en sessions courtes et espacées.

Conclusion

L'aplatissement des organisations est peut-être une bonne décision économique. Ce n'est pas notre sujet. Notre sujet, c'est qu'il supprime au passage un système de formation que personne n'avait jamais nommé.

Des équipes plus grandes. Des managers moins engagés. Un vivier qui rétrécit. Et, en silence, la disparition des marches où l'on apprenait à rater sans casse. Le « sur le tas » n'était pas une méthode. C'était un accident heureux. Et les accidents heureux ne se planifient pas.

Chez YouMight, nous construisons une plateforme pour dérisquer les prises de poste managériales : une organisation simulée où les futurs managers vivent, avant d'arriver devant leur équipe, les situations que l'échelle hiérarchique leur offrait autrefois par accident. Pas une marche de plus. Un simulateur à la place de celles qui disparaissent.

Sources

• Gartner (2024), communiqué : prédiction selon laquelle 20 % des organisations utiliseront l'IA pour supprimer plus de la moitié de leurs postes de management intermédiaire
• Harter (2026), Gallup : évolution de la taille moyenne des équipes de 8,2 à 12,1 personnes et rôle du feedback hebdomadaire
• Gallup (2026), State of the Global Workplace : engagement des managers tombé à 22 % en 2025
• Apec (2026), Cadres et management : baisse de l'envie de devenir manager, de 42 % à 34 %
• Hellowork : synthèse de l'étude Apec sur la charge de travail des managers
• Clardy (2018), Human Resource Development Review : le 70-20-10, un fait en quête de preuves
• Lacerenza, Reyes, Marlow, Joseph & Salas (2017), Journal of Applied Psychology : méta-analyse de 335 échantillons sur la conception des formations au leadership